转载自微信公众号“新筑时代”2022-02-15
说到目前项目难盈利，市场低价竞标，竞争愈演愈烈这是大环境，不可逆。真正让施工企业无法活下来的原因，其实是企业自身无完善的营销体系、团队建设、对工程项目经营仅有意识而无落地的措施和策略！
从“营销、投标、签约”到“项目施工环节”、再到“项目审计及维修售后环节“，做好项目全过程每个阶段的经营策略，一整套的经营措施，才能最终帮助企业获取最大经济效益！
如何来制定项目的经营策略，今天我们拿项目“四个阶段”的经营方向来和你聊一聊。
项目的成本测算与投标报价没有直接关系，但投标报价的结果直接影响企业的利益，这里我们可以注意以下几点：
■ 固定合同总价：检查清单是否漏项漏量
■ 固定单价合同：核对清单工程量与图纸工程量的差别
■ 费率合同：根据项目报价下浮反推材料签价利润率
当出现不平衡报价时要如何调整，这里我们给到几点建议：
■ 踏勘现场，了解项目非技术层面上的第一手资料
■ 收集信息，收集当地的造价文件
■ 通过与业务、设计师的沟通，了解甲方意图
■ 人工及取费不能下浮
■ 常规基层材料不能下浮
我们项目进场之后做清标，首先要把所有的“量、项”梳理出来。因为投标前梳理和现场实际情况一般是“两码事情”。
■ 清招标图纸：查找招标清单与招标图纸与现场实际做法是否有差别
■ 清施工界面：勘察现场，找出土建遗留问题（地面 找平层厚度、墙面平整度等）
■ 清工程量清单：查看清单是否存在漏量漏项问题，项目特征描述是否完整准确
清标工作不是决算员就可以完成的，它是一个系统性的工程，需要各个岗位、各个专业相互协调、互相配合才能得以完成。因此，清标工作必须是以项目经理为主导，组织全员参与的过程。
■ 土建遗留问题：进场组织工作面移交，督促现场问题整改、涉及甩项办理签证（施工员）
■ 漏项漏量问题：创造设计变更机会，办理签证；想办法变更减少或甩项（项目经理）
■ 项目特征问题：特征描述不全或错误的工序通过技术核定单及深化设计做签证；特征描述过剩的工序通过竣工图和资料进行闭环（决算员、深化设计）
1、班组人工成本，企业为什么会出现无法把控的情况？（降低人工成本）
某大型公司曾出现过这种案例，以往施工班组谈价格时总会以各种理由将价格调高，常规这种施工子目也就几十条，整个项目也有合同额下的单包人工合同，班组调一个子目可能对项目来说就差一两万，对项目总体管控目标影响不是太大，结果就通过了班组的调价。
但作为班组来说，某一个子目的人工价格调高，它再到另外一个项目它是很难下调的，原来因为各种特殊情况的调价、现在变成了他最低的均价标准，并以此要求企业按照他的价格来定——造成项目越多，人工成本逐年升高，企业尽管有指导价但无法有效控制人工成本！
那企业如何来解决呢？企业每年发布指导价格和标准，不论项目情况有何特殊，仅能在取费上面做适当调整，但技术价格不允许随意修改。
对于人工费用，前期管控的重点是“价格管控”，而中后期重点在于现场“组织协调”！
2、施工样板阶段，该不该从经营角度考虑，优化基层工艺做法？（切忌盲目优化施工工艺）
在项目前期，业主和设计方一般会要求材料送样或制作样板房，这时候施工方发现在样板房施工过程中，部分造型基层节点和做法可以进行优化，那是否应该就去做呢？
建议是一定不要！对于样板施工的基层做法和材料需严格按照施工规范和设计要求来施工，且该做的工艺和层次都必须做到位，严把质量关。
因为在这个过程中，施工方任何一个施工节点做法和工艺优化的经营点，被业主察觉后，这些点都会成为业主节约成本的依据。同时施工后期的经营空间则都会大幅度缩减。所以这个阶段切不可精简做法，偷工减料。
同时、在样板施工的阶段有条件的话，利用样板房的优势对合同内暂定事项落实确认，包括材料签价、材料损耗等，相对而言，样板施工材料的损耗要高于大标。
所以若能在样板施工的阶段就将材料损耗量标准签认下来，对后期大标报价的核定，降低材料超供风险将起到一定作用。
3、招标图纸与现场实际做法不符，对于项目经营来说，如何处理？（主要控制材料）
常规项目在投标时一些子项，如瓷砖粘贴、人造石粘贴等等报的是水泥砂浆，因为这样报价格会降下来，更利于中标。但是在实际施工过程中可能用水泥砂浆吗？根据现有经验来看都是粘结剂粘贴。
另外还有如石材干挂，很多招标图纸上画的是角钢，但项目现场墙体全是砌块墙，需要打穿墙螺杆（招标图纸未考虑）。
如果遇到电梯井道，还必须考虑到竖槽钢的成本，那这些都是投标前期未能考虑清楚的。
而这些后期如何通过经营引导业主和设计给改回来呢？在什么样的时间段合适？
这里强调必须抓住图纸会审机会，从安全、质量、效果的角度去引导设计与业主做调整，并形成图纸会审记录，作为项目调价的依据。
需要在前期做好图纸清单、材料等招标资料的梳理盖公章，有针对性、策略性的梳理图纸会审问题，为下一步经营工作做准好伏笔。
根据整理出的各项优化方案，测算优化金额，根据风险与收益的比例确定各方案的可操作性。
对于成本管理，是纯属企业和项目部的内部管理问题，如能在这些方面下些功夫有效控制，就能使成本管理成为有根之“木”。
■ 根据已签定的材料合同梳理项目材料成本
■ 根据优化后的节点调整班组分包价格
■ 根据目前已发生的费用预估项目完工后费用
■ 统计前期经营策划点落实部分扭亏或是增加的利润金额
■ 分析没有实现经营点的原因，提出改进计划
2、项目施工阶段：成本控制是施工项目全过程控制的关键环节
■ 前期策划会：经营策划作为项目整体策划的重要组成部分，可从履约策划、盈亏分析策划、工艺策划、资料策划等方面着手，过程及时纠偏。
■ 合同评审、谈判：根据前期询价、限价的情况，项目部、采购部选择与各候选供应商进行谈判，确定性价比最佳的供应商。
■ 资料收集、检查：收集并检查相关资料（图纸会审、业主指令单、业主变更单、联系单、隐蔽单、报验单、签证单、签价单、会议纪要、竣工图等）
■ 供应商付款把控：合理把控付款情况，项目在建过程中需关注供应商付款的及时性和合理性。
1、确定最终决算工程量可遵循的两个原则（合同原则、放量原则）
比如某项目地面石材清单工程量：38㎡；图纸及现场程量：34㎡；那么决算工程量是多少，根据合同原则：
■ 固定总价合同38㎡
■ 固定单价合同34㎡
■ 费率合同34㎡
■ 放量需要在编制结算前先做好策划，不能想到哪放到哪，在计算工程量的工作中有计划性的进行放量；
■ 固定单价合同，先放金额大的，再放不易量到的，然后放隐蔽工程的；
■ 充分利用高度共享空间，抓住复杂的造型设计（造价高）进行放量；
■ 平面图和立面图相对应，将图纸理解透彻，在不漏量不漏项的前提下，再结合现场的差异进行放量，尤其要找出施工图和招标图的差异性。
2、工程项目决算资料是项目决算审计工作的基本依据，对项目经营及盈利影响重大
举个例子来说，就工期处罚风险而言，疫情反复，我们经历的大部分项目施工都存在工期拖延，有效收集第三方因素引起的工期延期资料，作为规避工期处罚的突破口。
比如说我们在编制项目工期计划表的过程中，要关注配合单位的进度协调与支撑工作及时间点，形成关键线路，以此作为我们工期的前置条件（要获得业主及相关配合单位的确认）。
再通过联系单、封板会签、会议纪要等形式来确认上述单位实际的进度情况，两者的时间差就是我们获取工期顺延的依据资料。
同样关乎项目经营的还有“设计变更资料”，设计变更资料是所有工程比较核心的资料，工程想翻盘，很大程度上也就是靠设计变更资料。
它包括：材料变更、工艺变更等（施工区域增加等暂不列入此范畴）
同时还有隐蔽验收资料、结算时要以此为依据，进行相关结算组价，即说明，隐蔽验收资料既有工作流程闭环成分，又有经营的成分。
材料报验资料也是如此，作为结算时的重要依据，进行相关结算组价。它的重要性在于以书面形式明确我们曾经使用过的材料名称、品牌、规格和型号。
3、竣工图的“三统一”原则，与（现场面层、工程计算书、施工图纸+设计变更）统一
■ “三不统一” ，竣工图、现场、计算底稿不统一，导致结算资料送出去又退回来。
■ “前后索引不一致”，竣工图反映内容，从平面、立面到剖面、通用节点、 详细节点等，前后索引不一致。
■“图纸反映不全面”，特别是固定单价或者费率合同，有些辅助立面无竣工图，会导致后期补图，延长审计时间，更有甚者此部分工程量结算不到钱。
■“特殊工艺不特殊”，特殊工艺、特殊节点的深化，是需要利用清单的要求将竣工图“立体充实”的；但从施工说明，到图面尺寸控制，到剖面及隐蔽节点未能反映出这个子项的特殊之处。
■ “只可意会不可言传”，竣工图的图形和有关文字说明不清楚准确、不能反映现场变更实际。
实际工程量为1.95㎡/套。
90套客房实际工程量175.3㎡
投标
0.28*90*387.93=9775.84元；
450*175.3=87650元
此项目亏损7.79万元
经营方案：以考虑玻璃安装稳定性为由，将玻璃门两侧固定扇玻璃变更为钢骨架隔墙，拆分报价，单独把不锈钢拎出来报价。
案例二：工艺优化
说明：原方案不锈钢踢脚线为内凹式，施工过程中墙面需开凿。于业主设计沟通将内凹式不锈钢踢脚线改为外凸式。如图所示。
案例一：主材型号调整
案例二：图纸深化做减法
将铝基层钢架含量减小，50*75*5镀锌方管改为40*60*3镀锌方管，节约4.2kg/㎡。
通用节点整理交底、优化
主材签价
——“运筹帷幄之中，决胜千里之外”！作为一名合格的施工员、资料员、或项目经理，在项目全过程的工作环节，你可以不必事必躬亲，但是有必要去系统的了解项目各环节重点，提前做积累。
